現場管理千頭萬緒，基本要素卻隻有三個：人、物(wù)、場所；現場情況千變萬化，歸結起來隻有“兩流”：物(wù)流和信息流；

作爲現場管理者，不論是生(shēng)産經理、生(shēng)産主管、車(chē)間主任、領班、班組長，還是改善工(gōng)程師、IE工(gōng)程師、質檢工(gōng)程師，必須對這三要素和兩流作細緻的分(fēn)析和研究，從中(zhōng)發現問題、分(fēn)析原因、找出解決問題的答案來。

本文爲現場管理者提供一(yī)個對現場管理分(fēn)析和創造的思路和工(gōng)具，這樣就可以少些資(zī)金投入，先從科學管理中(zhōng)要效率和效益。

1、工(gōng)藝流程查一(yī)查

描述一(yī)個過程的步驟和傳遞路線的圖示叫流程圖。它包括工(gōng)作流程和工(gōng)藝流程兩大(dà)類，但實質是一(yī)樣的，用它可以将複雜(zá)的過程用形象的圖示來表示。

工(gōng)藝流程或工(gōng)作流程是一(yī)個單位工(gōng)藝或工(gōng)作的總路線，它形象反映了工(gōng)藝或工(gōng)作的程序、部門和工(gōng)序的連接、判定或檢查後的處理程序，到一(yī)個企業或某一(yī)部門查找問題，應該從流程開(kāi)始，“順藤摸瓜”分(fēn)析現有生(shēng)産、工(gōng)作的全過程：

哪些工(gōng)藝流程不合理？

哪些地方出現了倒流？

哪些地方出現了停頓？

哪些工(gōng)藝路線和環節可以取消、合并、簡化？

分(fēn)析判斷流程圖每個環節是否處于受控狀态？

檢驗是否能起到把關作用？

各部門橫向聯系是否到位？是否通暢？

是否需要構建或增加新的通路？

由流程圖的各個環節及傳遞路線，分(fēn)析現有各部門的工(gōng)作職能是否到位？

是否要對現有機構進行調整或重組？

2、平面圖上調一(yī)調

有些工(gōng)廠在建廠初期就沒有對工(gōng)地布置和設備布置進行過精心設計，或是由于生(shēng)産的不斷發展，設備的不斷添置，打亂了布局，或是由于産品結構的變化，造成了廠房或設備布置不合理，從而使産品和工(gōng)件在生(shēng)産時運輸路線過長，這是每時每刻都在制造浪費(fèi)的隐患，必須下(xià)決心改變。

在工(gōng)藝流程圖上是看不到平面路線的，流程圖上一(yī)個箭頭實際可能走幾十米，所以還要進一(yī)步在平面布置圖上去(qù)找效益。

通過分(fēn)析作業方式和設備的配置，按生(shēng)産流程的流動方向，有無重複路線和倒流情況，找出不合理的部分(fēn)，合理調整和設計一(yī)種新的布局，來縮短工(gōng)藝路線和操作者的行走距離(lí)，減少不必要的資(zī)源浪費(fèi)。很多時候，我(wǒ)(wǒ)們不得不驚訝，一(yī)個小(xiǎo)小(xiǎo)的改動，結果是一(yī)台設備的移動會帶來幾十米甚至上百米距離(lí)的節省，甚至節省出更多的空間。

3、流水線上算一(yī)算

生(shēng)産線和流水線應該按照一(yī)緻的節拍進行，生(shēng)産才能均衡。有的企業生(shēng)産常常出現“前面幹，後面看，前面提前走，後面在加班”的局面。造成的原因一(yī)個是移動方式不合理，另一(yī)個就是節拍不均衡。

一(yī)個由許多塊長短不同的木闆箍成的木桶，決定其容量大(dà)小(xiǎo)的并非其中(zhōng)最長的那塊木闆，而是其中(zhōng)最短的那塊木闆。同樣，在流水線上，幹得最慢(màn)的人就是決定流水線最終效率的人。生(shēng)産線或流水線的平衡效率＝各工(gōng)序淨作業時間的總和/最長工(gōng)序的作業時間×人員(yuán)數。

很多生(shēng)産流水線的平衡率常常不到50%，如果把時間長的工(gōng)序通過簡化，提速、換人、或拆分(fēn)的方法，對時間短的工(gōng)序通過裁并、增加等等手法來平衡流水線。整個生(shēng)産線的生(shēng)産效率就會大(dà)大(dà)提高，個别工(gōng)序緩慢(màn)而導緻的窩工(gōng)和堆積就會消除。

4、動作要素減一(yī)減

任何操作都是以人工(gōng)的動作爲基本單元，組裝工(gōng)序、加工(gōng)工(gōng)序等這些以手工(gōng)勞動爲主體(tǐ)的工(gōng)序，動作是産生(shēng)效益的一(yī)個非常重要的因素。

進行動作分(fēn)析，最主要的目的就是消除多餘的動作、無效動作或緩慢(màn)動作，如彎腰作業、蹲着作業、作業場所不暢、沒有适合的工(gōng)具、人與物(wù)處于尋找狀态等，以最省力的方法實現最大(dà)的工(gōng)作效率。

這個研究幾乎不花一(yī)分(fēn)錢，就可以大(dà)大(dà)提高生(shēng)産效率。例如在現實生(shēng)活中(zhōng)，爲什麽有的人包餃子會比一(yī)般人快很多？爲什麽有的人插秧會比一(yī)般人快很多？那都是因爲他們掌握了一(yī)定的訣竅，以最經濟的動作來完成任務。

5、搬運時空壓一(yī)壓

據統計，加工(gōng)費(fèi)的25%到40%是搬運費(fèi)；工(gōng)序的時間，有70%到80%是搬運和停頓的時間；工(gōng)廠的災害，又(yòu)有85%是在搬運過程中(zhōng)發生(shēng)的。可見對搬運進行壓縮是非常重要的。改善搬運要對搬運進行優化，從搬運數量、搬運空間、搬運時間上改善。

第一(yī)，要減少搬運的數量和搬運的次數；

第二，在搬運空間上要盡可能縮短搬運距離(lí)、減少搬運路線和次數；

第三，在搬運時間上要縮短時間、減少次數；在方法上要注意管理協調，盡量采用非動力如利用重力在斜坡滑行或在輸送帶上搬運。

搬運合理化的原則是要做到對被搬運物(wù)料幾乎無損耗；搬運方法要科學、文明、杜絕野蠻粗暴；搬運環境安全、适可、杜絕冒險；減少暫時放(fàng)置現象的發生(shēng)機會，盡可能做到一(yī)次到位；合理規劃工(gōng)廠布局，可以有效縮短搬運距離(lí)。在工(gōng)廠規劃已經定局時，通過合理化規劃流程，也可有效縮短搬運距離(lí)。

6、人機效率提一(yī)提

人和設備是一(yī)對矛盾，處理不好，就會發生(shēng)不是人等機器就是機器等人。人和設備構成了人機工(gōng)程的關系，在分(fēn)析時要分(fēn)析作業者和機器在同一(yī)時間内的工(gōng)作情況，有無窩工(gōng)、等待、無效時間，通過調整工(gōng)作順序改進人機配合，尋求合理的方法，使人的操作和機器的運轉協調配合，将等待時間減少到最大(dà)限度，充分(fēn)發揮人和機器的效率。就象擠水分(fēn)一(yī)樣将互相等待的時間擠出去(qù)，這就是向人機聯合作業要效益。

7、關鍵路線縮一(yī)縮

幾乎任何一(yī)個産品都是由若幹零件組成，通常要分(fēn)幾條線或幾個工(gōng)序生(shēng)産，而且到後期都要把零件一(yī)點一(yī)點組裝起來，在形成零件、部件過程中(zhōng)，不可避免地會發生(shēng)各工(gōng)序工(gōng)作量大(dà)小(xiǎo)不一(yī)的情況。

這就會在後期的生(shēng)産中(zhōng)帶來互相制約，工(gōng)作量小(xiǎo)的工(gōng)序的就會有很多空閑時間，而工(gōng)作量大(dà)的工(gōng)序就會沒有一(yī)刻休息時間，換句話(huà)說就是時差爲零，成了生(shēng)産上的瓶頸。時差爲零的工(gōng)序就叫關鍵路線，它制約了車(chē)間的産能和交貨期，我(wǒ)(wǒ)們在找出關鍵路線後，要從非關鍵路線上抽調人财物(wù)，加強關鍵路線，或采用平行作業、交叉作業等等形式，縮短關鍵路線，不斷修改和優化計劃、達到縮短日程節省費(fèi)用的最佳目标。

生(shēng)産主管的基本功一(yī)是能根據計劃和生(shēng)産能力推算和找出關鍵路線。二是不斷壓縮關鍵路線和其它路線，達到時間、費(fèi)用的綜合優化。這裏有兩種方法：

第一(yī)種方法：時間優化。就是在人力、設備、資(zī)金等有保證的條件下(xià)，尋求最短的工(gōng)作周期。它可以争取時間，迅速發揮投資(zī)效果。利用時差，從非關鍵路線上抽調部分(fēn)人力、物(wù)力集中(zhōng)用于關鍵路線，或分(fēn)解作業，增加作業之間的平行交叉程度，增加投入的人力和設備，采用新工(gōng)藝，新技術來縮短關鍵路線的延續時間。

第二種方法：時間—費(fèi)用優化。工(gōng)程項目的費(fèi)用支出可以分(fēn)爲直接費(fèi)用和間接費(fèi)用兩部分(fēn)。直接費(fèi)用是指與各項作業直接有關的費(fèi)用如布料或輔料費(fèi)，間接費(fèi)用是指管理費(fèi)用等不與各項活動直接有關，但随時間變動而變動的費(fèi)用，工(gōng)程周期越短，間接費(fèi)用越小(xiǎo)。時間—費(fèi)用優化就是尋求直接費(fèi)用和間接費(fèi)用之和最低時的工(gōng)程周期。

8、場所環境變一(yī)變

分(fēn)析生(shēng)産、工(gōng)作環境是否滿足生(shēng)産、工(gōng)作需要和人的生(shēng)理需要，分(fēn)析現場還缺少什麽物(wù)品和媒介物(wù)，針對不同類别場所的問題，分(fēn)别提出改進建議，開(kāi)展“整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全”六項活動，做到永遠保持A狀态，不斷改善B狀态，随時清除C狀态，使員(yuán)工(gōng)保持旺盛的鬥志(zhì)和良好的技能，所需物(wù)品随手可取，不需要之物(wù)随時得到清除，現場環境通暢、整潔、美化、安全、文明，使場所和環境在時間和空間上實現整體(tǐ)優化。

9、目視管理看一(yī)看

人類大(dà)腦來自視覺方面的信息高達80%。因此用視覺來溝通和指揮的方法更爲直接了當。利用形象直觀、色彩适宜的各種視覺感知(zhī)信息來組織現場生(shēng)産，以圖表、圖畫、照片、文字注解、标志(zhì)、符号、作爲目視管理的工(gōng)具。可以輕而易舉地達到解釋、認知(zhī)、警告、判斷、行動等功能。所以目視管理也可稱之爲“看得見的管理”、“可視化管理”。

10、問題根源找一(yī)找

每日尋找差距，以求第二天幹得更好——這是海爾模式獨創性中(zhōng)非常重要的一(yī)點，不斷尋找問題、分(fēn)析問題、永不休止地對現場進行改進，這是質量改進、8D工(gōng)作法、CIP等活動的共性。正是這一(yī)點推動着管理運作過程，使企業處于不斷向上的良性循環中(zhōng)。

這些現場改善的十大(dà)法則，如果你實實在在利用它，你就會發現，這些利器神力非凡，你會驚喜地看到：工(gōng)藝路線順暢了、平面布置合理了，流水線上窩工(gōng)消失了，節拍更均勻了、工(gōng)人操作效率高了、搬運便捷了、生(shēng)産均衡了、人機結合密切了，管理簡單了，一(yī)個更快、更好、更短、更順的精益生(shēng)産局面已悄然降臨！