近年來，工(gōng)業4.0席卷全球，在中(zhōng)國更是形成了一(yī)股飓風，成爲了很多企業在轉型升級中(zhōng)寄以重望的“神丹妙藥”。

在深入研究工(gōng)業4.0後，筆者突發奇想，假如将德國、美國、日本這些國家看成一(yī)個個公司，将幾次工(gōng)業革命看成公司發展史上的重要節點，以企業家的視角研究工(gōng)業4.0的發展，剖析這些工(gōng)業革命爲什麽會發生(shēng)在這些國家而不是其他國家？探尋出其中(zhōng)的規律，或許對我(wǒ)(wǒ)們正處于轉型困境中(zhōng)的中(zhōng)國企業具有很好的啓迪價值。

1.第一(yī)次工(gōng)業革命爲什麽發生(shēng)在英國？

前些日子，英國“脫歐”在全球都鬧得沸沸揚揚。英國，這個曾經的“日不落帝國”，已經淪落爲二流國家，唯有靠今天“一(yī)脫成名”，才好不容易占據了一(yī)次頭版頭條，回首昔日輝煌，不免讓人唏噓。“憶往昔峥嵘歲月稠”，英國在曆史上那可是個響當當的角色，在大(dà)英帝國鼎盛時期，全球1/4的人口是大(dà)英帝國的子民，領土占3,000萬平方公裏，占全球的1/5，工(gōng)業産值占世界的51%，英國是當時世界上最強大(dà)的國家。

爲什麽英國能取得這麽大(dà)成就?是國家面積大(dà)嗎(ma)?是人口多嗎(ma)?

其實都不是，在英國沒有崛起之初，是一(yī)個純粹的封建農業國家，全國人口隻有550萬，其中(zhōng)410萬住在農村(cūn)，國土面積隻有24萬平方公裏，隻有法國的一(yī)半，也比德國、意大(dà)利、西班牙、瑞典、挪威、芬蘭、波蘭這些歐洲國家面積小(xiǎo)，甚至不及中(zhōng)國的百分(fēn)之二(清朝最大(dà)國土面積達1300多萬平方公裏)，更不用說俄羅斯、美國等衆多大(dà)國家，環顧周圍，英國就是身處列強之中(zhōng)的一(yī)個弱小(xiǎo)者，但爲什麽這麽一(yī)個小(xiǎo)島國，居然成爲“日不落帝國”呢?

答案很清晰，那就是工(gōng)業革命，人類曆史上的第一(yī)次工(gōng)業革命。那麽，問題又(yòu)來了，工(gōng)業革命爲什麽發生(shēng)在英國而不是别的國家呢? 回答這個問題之前，我(wǒ)(wǒ)們先看一(yī)下(xià)，工(gōng)業革命的起點與标志(zhì)事件是什麽?

我(wǒ)(wǒ)們從工(gōng)業4.0的劃分(fēn)上可以看出來，第一(yī)次工(gōng)業革命是以1764年紡織工(gōng)的詹姆斯·哈格裏夫斯發明的珍妮紡紗機爲起點，以儀表修理工(gōng)詹姆斯·瓦特改良的蒸汽機爲标志(zhì)，使人類進入了“蒸汽時代”。

馬克思曾經說過：1830年以來的許多發明,我(wǒ)(wǒ)們首先想到的是自動紡紗機，因爲它開(kāi)辟了自動體(tǐ)系的新時代。既然紡紗機那麽重要，我(wǒ)(wǒ)們看看都是些什麽人爲這一(yī)曆史發明做出了貢獻。

1733年，鍾表匠約翰·凱伊發明飛梭，極大(dà)地提高了織布效率。1764年紡織工(gōng)人詹姆斯·哈格裏夫斯發明珍妮紡紗機，提高了紡紗效率。1769年，理發師阿克萊發明了水力紡紗機。1779年，紡織工(gōng)人克隆普敦發明了自動棉紡紗機。1785年，牧師艾德蒙特·卡特萊特又(yòu)發明了動力織布機，提高了工(gōng)效40倍。

1705年，一(yī)名叫紐克曼的蘇格蘭鐵匠發明了空氣蒸汽機。1712年托馬斯·紐科門發明了第一(yī)台實用的蒸汽機。1769年，儀表修理工(gōng)詹姆斯·瓦特進行改良了蒸汽機，從而推動了工(gōng)業革命的發展。

是的，您沒看錯，就是這些鍾表匠、紡織工(gōng)、理發師、牧師、鐵匠、修理工(gōng)發明了紡紗機、蒸汽機，引領着人類進入了工(gōng)業時代，他們就是這個時代的英雄，他們就是這個時代的人才。

那麽，我(wǒ)(wǒ)們繼續追問，爲什麽英國會彙聚這麽多優秀人才呢?就如同很多中(zhōng)國企業天天抱怨人才少，企業找不到、留不住優秀人才，我(wǒ)(wǒ)們再看看英國是怎麽做到的呢?

美國企業史學家艾爾弗雷德·D·錢德勒認爲“曆史事件的研究，往往得追溯至事件發生(shēng)以前，尤以機構變革研究工(gōng)作爲然。”

在英國工(gōng)業革命以前，歐洲被稱爲黑暗的中(zhōng)世紀(476年西羅馬帝國滅亡至公元1500年)，宗教沖突、種族戰争不斷，黑死病、霍亂等瘟疫橫行，生(shēng)靈塗炭、民不聊生(shēng)，作爲島國的英國自然就成了人們争先避難的世外(wài)桃源。這時候，英國政府對移民提出了一(yī)些門檻，比如要有一(yī)技之長，要培養一(yī)定數量的學徒後才能獲得相應身份。這樣，大(dà)量歐洲大(dà)陸的技能人才陸續來到英國，使得英國成爲當時事實上的“人才窪地”。這些鍾表工(gōng)、紡織工(gōng)、修理工(gōng)就是當時的人才，正是這類人才發明了自動紡紗機、改善了蒸汽機，開(kāi)啓了人類工(gōng)業文明的進程。

因此，筆者認爲，英國之所以成爲工(gōng)業革命的發源地，并非偶然，英國的地理位置、人才政策使英國成爲了歐洲的人才窪地，彙聚了大(dà)批技能型人才，爲工(gōng)業文明的萌芽提供了豐富的人才土壤，這是重要的一(yī)個原因。

2.第二次工(gōng)業革命爲什麽會轉移到美國？

第二次工(gōng)業革命是以1870年美國辛辛那提屠宰場自動化生(shēng)産爲起點，以福特汽車(chē)自動化生(shēng)産線爲标志(zhì)，是“伴随着勞動分(fēn)工(gōng)基礎上的電(diàn)力驅動大(dà)規模生(shēng)産”。

這裏我(wǒ)(wǒ)們探讨兩個問題，爲什麽英國會快速沒落?爲什麽美國會迅速崛起？經過研究，筆者認爲，科學的“勞動分(fēn)工(gōng)”是其中(zhōng)重要的一(yī)個因素。在工(gōng)業革命初期，工(gōng)廠都還沒有周密的分(fēn)工(gōng)，基本是企業主外(wài)帶一(yī)些工(gōng)頭的方式進行生(shēng)産，英國如此，美國亦如此。

錢德勒說：“直到1840年，美國還沒有出現中(zhōng)層管理人員(yuán)”，“當時幾乎所有的高層經理都是企業的所有者，他們不是合夥人就是主要股東”。但1840年以後，勞動者出現了分(fēn)工(gōng)，出現了“支薪經理”，也就是專業的管理階層出現，這類企業被稱爲現代企業。“到第二次世界大(dà)戰時，這類公司已在美國經濟的許多部門中(zhōng)成爲了占優勢的企業機構”(摘自錢德勒在《看得見的手——美國企業的管理革命》，下(xià)簡稱錢書(shū))。錢德勒在研究後指出：“企業之間的競争，歸根到底乃是他們的經理和組織之間的競争，一(yī)家公司的成功，主要取決于其管理層級的質量”。

這時候，美國企業在進行勞動分(fēn)工(gōng)，衍生(shēng)出大(dà)量職業管理人員(yuán)，企業管理得到明顯改善，企業競争力大(dà)爲提升。1860年時，美國在主要的資(zī)本主義國家中(zhōng)居工(gōng)業生(shēng)産第四位，不到英國的一(yī)半。但到1894年時，美國已經相當于英國的兩倍，占全球工(gōng)業總産值的1/3。

特别是1895年，被稱爲“科學管理之父”的費(fèi)雷德裏克·W·泰勒發表了他的第一(yī)篇有關“科學化管理”的論文，并于1911年出版了《科學管理原理》，開(kāi)創了企業管理的新時代，企業生(shēng)産效率大(dà)幅度提升。泰勒強調管理要科學化、标準化，并相信“工(gōng)廠組織裏一(yī)向是最重要的角色，即各車(chē)間的工(gōng)頭必須撤銷”(摘自錢書(shū))，完全是颠覆式的管理創新。

美國企業在減少工(gōng)頭這種粗放(fàng)型管理，走向了科學管理之路。而英國呢?遺憾的是，英國的車(chē)間仍然是“工(gōng)頭”在管理，由于這些人受知(zhī)識所限，管理仍然是一(yī)種傳統的粗放(fàng)型管理。英國資(zī)本家面臨激烈的市場競争，提出各種改良方案，但總被聲勢浩大(dà)的工(gōng)人運動所壓制，被迫繼續維持落後的管理及生(shēng)産模式，于是英國的沒落就在所難免了。

美國著名經濟學家威廉·拉佐尼克在《車(chē)間的競争優勢》一(yī)書(shū)中(zhōng)指出：“英國工(gōng)業長期衰退的一(yī)個主要原因，是英國的制造業企業沒能将生(shēng)産的管理工(gōng)作從車(chē)間中(zhōng)脫離(lí)出來。其結果就是，英國企業的管理結構在一(yī)個管理資(zī)本主義主宰的世界經濟中(zhōng)無法發展。英國的資(zī)本家雇主把生(shēng)産的控制權交給車(chē)間，沒有在企業中(zhōng)建立相應的管理結構去(qù)削弱工(gōng)人控制生(shēng)産流程的權利和責任”。

這就是爲什麽德國人把“伴随着勞動分(fēn)工(gōng)基礎上的電(diàn)力驅動大(dà)規模生(shēng)産”作爲第二次工(gōng)業革命的劃分(fēn)标志(zhì)，“勞動分(fēn)工(gōng)”是以美國“支薪經理”出現以及泰勒科學管理的推出而逐漸成熟起來，是美國企業後發制人的一(yī)個重要原因。

因此，筆者總結美國能在第二次工(gōng)業革命中(zhōng)能脫穎而出的一(yī)個重要原因就是企業“管理的革命”。

3.日本爲什麽在第三次工(gōng)業革命中(zhōng)表現出色？

1968年，美國莫迪康公司誕生(shēng)了第一(yī)台可編程邏輯控制器(PLC)，并于次年推出了“084”型号PLC，開(kāi)啓了第三次工(gōng)業革命，實現了制造自動化。在第三次工(gōng)業革命中(zhōng)，除了美國、德國等大(dà)國繼續領先以外(wài)，作爲戰敗國的日本，能夠在資(zī)源貧瘠的小(xiǎo)島上迅速崛起，這其中(zhōng)又(yòu)有什麽奧秘呢?

日本工(gōng)業崛起盡管有朝鮮戰争提供巨大(dà)市場等外(wài)在因素，但精益生(shēng)産在此過程中(zhōng)也是功不可沒的。依靠精益生(shēng)産，豐田公司在設備、技術遠不及美國同行的情況下(xià)，從當時的生(shēng)産效率僅爲美國福特公司的1/8，幾年後利潤反變爲美國通用汽車(chē)公司的10倍，效果驚人。

精益生(shēng)産到底是什麽?很多中(zhōng)國人去(qù)看完回來說是零庫存，是準時生(shēng)産，筆者說他們隻是看到了結果。

美國人花費(fèi)了數百萬美金研究豐田的生(shēng)産管理模式，最後的結論是LEAN PRODUCTION，就是過程減少浪費(fèi)的意思。筆者說美國人隻是看到過程，隻是看到了表象，精益生(shēng)産的确強調的是減少浪費(fèi)，提高效率，降低成本。筆者認爲他們說的都對，但不深入，精益生(shēng)産實質上是一(yī)種獨特的企業文化。

舉個例子大(dà)家就清楚了，精益生(shēng)産講的是全員(yuán)參與，持續改善。這是一(yī)種真正以廠爲家、從現場抓起，從點滴做起，積極尋求最優的過程。豐田公司在70年代每年收到的員(yuán)工(gōng)改良建議超過70萬件，82%的被采納，員(yuán)工(gōng)參與率超過65%，平均每人每月超過2件!

我(wǒ)(wǒ)們想一(yī)想，每人每月2件合理化建議，一(yī)個企業每年70萬件，這是一(yī)種多麽狂熱、多麽全心全意的工(gōng)作狀态，有這種把企業的事情當做自己的事情，千方百計地把事情做好的心态，什麽樣的合理方案想不到?什麽樣的企業效益能不好?

因此，筆者認爲精益生(shēng)産不僅僅是一(yī)種生(shēng)産模式，更是一(yī)種企業文化，是一(yī)種企業精神，減少浪費(fèi)、改善生(shēng)産是它的重要表現手段而已。正因爲基于精益生(shēng)産這種企業文化，日本制造也才得以迅速崛起，并使日本很快成爲世界第二大(dà)工(gōng)業大(dà)國。從這個角度講，以精益生(shēng)産爲代表的這種激發員(yuán)工(gōng)主動性的能力，是日本在第三次工(gōng)業革命中(zhōng)脫穎而出的一(yī)個關鍵。

4.“人”将會成爲工(gōng)業第四次革命的主線

通過以上的分(fēn)析，我(wǒ)(wǒ)們從工(gōng)業1.0、2.0、3.0中(zhōng)發現這三次工(gōng)業革命的關鍵分(fēn)别是人才窪地、人才管理、人性激發，這根以人爲核心的主線貫穿了前三次工(gōng)業的始終。

現在，中(zhōng)國很多制造業正在響應國家号召，正在全面推進智能制造的進程，但令人遺憾的是，很多企業把機器人等自動化設備或者ERP/MES等信息化作爲工(gōng)業4.0最重要的關注點，筆者認爲，這些作法過于表面化，過于工(gōng)具化。無論是自動化還是信息化，其實質都是工(gōng)具，企業的靈魂與核心還是人。

德國人在工(gōng)業4.0落地八項計劃中(zhōng)，就非常重視人的價值，比如反複強調如何管理複雜(zá)系統、如何保證人身安全、如何優化工(gōng)作的組織與管理、如何培訓員(yuán)工(gōng)技能及拓展他們的職業發展，如何制訂合理的規章制度，以及如何實現人力資(zī)源的充分(fēn)利用等等，這些圍繞以人爲中(zhōng)心的問題都是工(gōng)業4.0重要研究的内容。

即便是重視高科技的美國，GE将工(gōng)業互聯網定義爲三個關鍵要素“智能機器、高級分(fēn)析、工(gōng)作人員(yuán)”，人也是其中(zhōng)的重要要素。GE前董事長兼CEO韋爾奇就說過：“‘人’在企業謀求成功的過成功起着決定性的作用。”

GE工(gōng)業互聯網的關鍵要素(智能機器、高級分(fēn)析、工(gōng)作人員(yuán))

在我(wǒ)(wǒ)國的國家級戰略——《中(zhōng)國制造2025》中(zhōng)更是重點提出“以人爲本”的基本方針，“堅持把人才作爲建設制造強國的根本，建立健全科學合理的選人、用人、育人機制，加快培養制造業發展急需的專業技術人才、經營管理人才、技能人才。”并提出了制造業人才培養計劃、卓越工(gōng)程師培養計劃、提高現代經營管理水平等具體(tǐ)舉措。

正是基于這個思路，筆者在兩年前提出了“CPPS人機網三元戰略”，CPPS是Cyber-Person-Physical System的縮寫，Person指的是勞動者及其技能、素養、精神、組織、管理等。CPPS體(tǐ)現了以人爲本，人與賽博、物(wù)理虛實兩世界的融合、叠代發展，構建以賽博智能爲目的的人機網三元戰略。正是在該戰略思想的指導下(xià)，蘭光創新研發的設備物(wù)聯網/MES等産品均以人爲中(zhōng)心，通過智能化的設備管理、計劃排産、人機協同、質量管控等技術手段，幫助企業最大(dà)程度地發揮人的價值，實現了智能化“爲人所用”的核心價值。這些系統在軍工(gōng)等衆多企業得到了很好的應用。

随着自動化、數字化、網絡化、智能化的快速發展，智能制造已經成爲了企業轉型升級的重要手段，這個過程中(zhōng)，對人的要求要越來高，我(wǒ)(wǒ)們不能像以前大(dà)規模生(shēng)産時一(yī)樣，對員(yuán)工(gōng)實行簡單的管理，而應該像泰勒在《科學管理原理》中(zhōng)寫的：“工(gōng)人和管理者雙方最重要的目标是培訓和發掘企業中(zhōng)每個人的技能，以便每個人都能盡其天賦之所能，以最快的速度、用最高的流動生(shēng)産率從事适合他的等級最高的工(gōng)作。”，通過培訓、培養，使他們的技能大(dà)爲提升，以滿足各層次的工(gōng)作需求。

在工(gōng)業4.0發展的進程中(zhōng)，除了需要大(dà)量高技能、高責任心的藍(lán)領工(gōng)人以外(wài)，還需要越來越多的高素質“知(zhī)識工(gōng)作者”(“知(zhī)識工(gōng)作者”是管理大(dà)師德魯克在1959年《已經發生(shēng)的未來》中(zhōng)第一(yī)次提出的概念)，這些知(zhī)識工(gōng)作者将是企業的研發、生(shēng)産、營銷、管理的核心力量，但如何管理好這些人才，我(wǒ)(wǒ)們不能靠傳統的科層管理模式，而應該讓他們發揮出更大(dà)的内在積極性，達到一(yī)種自組織、自激勵的管理模式，使他們由普通的員(yuán)工(gōng)升華爲一(yī)種富有創新能力、富有激情的“創意精英”。

“人”是企業的核心競争力

谷歌掌門人埃裏克·施密特在《重新定義公司:谷歌是如何運營的》一(yī)書(shū)中(zhōng)寫到：“那些有抱負并樂于(也有能力)利用科技去(qù)挑戰更多可能的人，都是創意精英。創意精英是一(yī)個極其難以管理的群體(tǐ)，在老舊(jiù)的管理體(tǐ)制中(zhōng)尤其如此，因爲無論你付出多少努力，都無法指揮這些人的想法。如果你無法管理創意精英的想法，就必須學會管理他們進行思考的環境，讓他們樂于置身其中(zhōng)。”

在工(gōng)業4.0進程中(zhōng)，實現智能化技術的難度很大(dà)，但管理好、使用好企業的各類人才，特别是越來越多的80後，90後，是一(yī)項更爲艱巨的任務。機器人等先進設備是可以買得來的，而作爲企業的核心競争力的人才管理及經營，不是花錢就能買得到的，也不是一(yī)蹴而就的事情，是企業需要投入大(dà)量精力、财力長期積累沉澱的過程，而這恰恰是中(zhōng)國制造業工(gōng)業4.0征程中(zhōng)最大(dà)的挑戰吧。

通過以上分(fēn)析，希望使大(dà)家明白(bái)，在工(gōng)業4.0發展曆程中(zhōng)，我(wǒ)(wǒ)們不能隻關注機器人、5軸數控機床、會移動的AGV，以及那些被吹上天的AI等信息化技術，要在合理利用這些先進的軟硬件系統的基礎上，在宏觀經濟不景氣的情況下(xià)，我(wǒ)(wǒ)們更應該眼睛向内，踏踏實實地以人爲本，充分(fēn)發揮人的價值，以較少的投入激發出最大(dà)的創造力與企業競争力，實現企業的成功轉型升級，否則，忽視這一(yī)點，工(gōng)業幾點零都是零!