傳統數 字化信息化上大(dà)家強調三流：信息流、物(wù)流、資(zī)金流。這次疫情，企業家正在重新審視起我(wǒ)(wǒ)們忽視的企業運行中(zhōng)依賴的人流(人員(yuán)的空間流動、人和人面對面的交互、人群體(tǐ)的綜合決策過程等）。疫情直接影響最大(dà)的是人流 ，直接阻斷了人員(yuán)的跨地域流動、人員(yuán)聚集決策/行動，直接影響到商(shāng)務洽談、生(shēng)産開(kāi)工(gōng)、運維等一(yī)系列活動。

  對于勞動密集型企業來說，生(shēng)産供應鏈人員(yuán)上有依賴的生(shēng)産型企業，在疫情中(zhōng)有比較大(dà)的影響。但部分(fēn)企業由于在前期數字化轉型程度比較好，複産複工(gōng)也比較快。對于另外(wài)一(yī)些還沒有來得及數字化轉型的公司，設備在運行當中(zhōng)，所有設備的數據采集點都沒有，當人員(yuán)在家裏時，複工(gōng)複産就成爲頭疼的問題。

  所以，在今天，當人員(yuán)流動受到限制的時候，無人員(yuán)接觸的數據傳遞就顯得非常重要。所有的智能制造、人工(gōng)智能的第一(yī)步，就是生(shēng)産過程的數據化，以及數據呈現與流動，這成爲突破人員(yuán)流動受限邊界的一(yī)個很重要的抓手。

  這就提出數字化的另一(yī)個很重要的場景，當人員(yuán)受限，企業方對設備運行狀況的了解需求高的時候，數字化就顯得非常的重要。

  企業的數字化轉型，是企業家的決策。這不是簡單的投資(zī)決策，而是一(yī)個公司5-10年的發展的決策，所以，針對本企業的數字化工(gōng)廠規劃，是企業家首先要思考的問題。

  企業的數字化工(gōng)廠規劃，涉及到數字化工(gōng)廠的設計，産品從設計端經過制造、營銷、物(wù)流到客戶端全生(shēng)命周期的梳理，軟件的匹配和設計，自動化生(shēng)産線的配套，工(gōng)業網絡的搭建等等諸多方面，這裏已經有許多不是傳統設計院能覆蓋的領域。

  所以，前期數字化規劃，需要各領域的專家，最好是跨界的專家來出謀劃策。需要企業家和領導層，積極地與專家溝通，以便明确企業的需求、短闆和積極意願。

  在企業接受專家的初步診斷和咨詢方案後，專家帶領的團隊會安排3-6人的團隊，花4-6個月時間，爲企業的現有流程進行梳理。所以，整個規劃過程，是需要企業家重視和先期投入咨詢費(fèi)用的。

  對于很多中(zhōng)小(xiǎo)企業來說，需要改變觀念，要認識規劃和咨詢的價值，适應數字化時代的生(shēng)存法則。因爲經過整體(tǐ)規劃，咨詢團隊會對企業的生(shēng)産流程，産線布局，産線上的人員(yuán)和節奏等做精益的梳理。針對當前的數字化水平做出評估，并對企業的軟硬件體(tǐ)系，組織架構和人員(yuán)技術水平，做出深入調研。

  接下(xià)來，再對以上問題，幾易其稿給出廠房、産線、設計、制造、工(gōng)藝、網絡、自動化、人員(yuán)培訓等諸多環節的解決方案。然後，再和企業家及管理層一(yī)起根據企業的投資(zī)規模、人員(yuán)數字化水平，以及企業急需解決的短闆，做出3-5年的數字化改造推進計劃。這樣既避免了盲目投資(zī)，也能夠量力而出，幫助企業的數字化轉型穩步進行。

  這些年來，見證過多家企業的投資(zī)和改造，其中(zhōng)，有隻重設備硬件忽略軟件配套，或者隻考慮信息化，而隻上軟件系統， 忽略了對流程，工(gōng)藝和數據采集的改進，這些都會對轉型的效果有很大(dà)影響。也有不考慮自身的人員(yuán)水平和對數字化的理解，在軟件和硬件上做了大(dà)量投資(zī)，但發現在整體(tǐ)集成時，無法匹配兼容，服務費(fèi)用昂貴，系統無法全效率運行等。以上三種情況都會使企業有挫敗感，從而影響數字化轉型的積極性。

  數字化轉型還涉及多個環節，這裏再從産品設計，生(shēng)産制造中(zhōng)的數字化，以及工(gōng)業網絡及協同，工(gōng)業大(dà)數據，市場營銷，組織變革等幾個細分(fēn)環節，談談我(wǒ)(wǒ)走訪過的中(zhōng)小(xiǎo)企業所遇到和面臨的問題，以及變革的一(yī)些建議。

  首先是産品設計，作爲整個産品生(shēng)命周期的第一(yī)個環節，它既是創新的環節，也是知(zhī)識積累與沉澱的環節。目前國家進入了改革的深水區，國内不少企業的技術發展進入無人區和技術引領區。原始創新将成爲這些企業發展的原動力，而創新的基礎，則是知(zhī)識積累，如何将以往的經驗和設計，有效保留并傳承下(xià)去(qù)，如何爲創新所用，正是數字化轉型所要考慮的問題。

  我(wǒ)(wǒ)所走訪的企業中(zhōng)就發現到，很多企業設計人員(yuán)使用的設計軟件，版權形式各異，軟件各異，軟件版本各異等等諸多問題。多篇文章談數字化都強調過，數字化的核心就是數據和數據的流動。以上的問題，就會造成數據的不兼容，難以讀取，數據難以傳遞，甚至難以存儲，數據難以變成信息和知(zhī)識來傳遞。

  所以，企業尤其是快速發展的中(zhōng)小(xiǎo)企業，一(yī)定要重視設計當中(zhōng)，數據的統一(yī)性問題。國際上著名的設計軟件公司，軟件之所以強大(dà)，不光是功能塊衆多，界面友好，使用者衆多。核心是他們經過十幾年甚至幾十年發展，所有功能塊的産品數據，一(yī)直能夠保持存儲在一(yī)個統一(yī)的數據庫裏，客戶幾十年的設計隻要不斷地随軟件升級，幾十年的經驗和知(zhī)識就能積累下(xià)來。這才是他們的客戶不離(lí)不棄的原因。

  所以，國内的企業在設計環節，一(yī)定要注意使用軟件時的數據統一(yī)問題，讓自己的創新設計，有數字化的原發動力，讓産品設計既有創新又(yòu)有積累。

  設計之後，數據圖紙(zhǐ)要繼續通過制造加工(gōng)環節變爲産品，目前CAD（計算機輔助設計）到CAM（計算機輔助制造）技術已經成熟并得到使用，現在不少企業的生(shēng)産和加工(gōng)設備，局部或單機也都達到了先進水平，但從數字化工(gōng)廠或車(chē)間的角度，整體(tǐ)最優或系統最優才是效率的最高體(tǐ)現。

  所以，我(wǒ)(wǒ)們要考慮設備如何通過網絡并聯和串聯，與生(shēng)産管理軟件聯通，從而使整個系統達到最優，這才是評估生(shēng)産系統的先進性的标準。這是值得企業管理者認真思考的問題，其中(zhōng)一(yī)點就是在采購設備時，一(yī)定要考慮網絡的接口和協議，這樣才能保證設備的互聯互通，從而形成系統。

  制造當中(zhōng)裝備系統要求最優的應該是生(shēng)産流水線，随着客戶對個性化的要求，産線的柔性化要求越來越高。如何在柔性的基礎上，還要保持可靠性和效率最高，這也是對企業的裝備設計和集成能力提出更高的要求，也是數字化轉型的重要環節。

  其中(zhōng)的中(zhōng)小(xiǎo)制造企業，在這方面更是有很大(dà)的提升空間，面對産線的柔性及自動化的改造要求，企業家要抱有一(yī)個良好的心态。

  因爲柔性和爲企業量身定做的、具有先進性的産線，都不是簡單複制來的。我(wǒ)(wǒ)們要把它也作爲一(yī)個研發項目來對待，要允許合作的系統集成商(shāng)有失敗和試錯的可能，本着長期合作，成爲夥伴的誠意，來共同開(kāi)發産線。讓研發的裝備産線成爲自己獨特的競争力。

  本人在一(yī)家有八十多年曆史的德國制造企業工(gōng)作，他的發展可以給國内企業很多借鑒。他的車(chē)間展廳還擺放(fàng)着六十年代，七十年代，八十年代不同時期的裝配設備，可以看到他的産品裝配，由單機到聯機到産線的演變過程，同時看到了他由合作到自主研發，到成立裝備系統部，獨立研發的整個過程。正是産線的獨特性、高效以及先進性，才保證了産品的先進和不可複制，從而保證了産品的市場占有率第一(yī)。所以，産線的獨特性也能造就産品的獨特性。

  企業管理者在制造過程中(zhōng)面臨的另一(yī)個問題，是整個制造的管理，像一(yī)個黑匣子，而如何讓這個過程透明，真實的反映整個生(shēng)産過程，數字化也是一(yī)個必須推進的過程。隻有把設備、進度、質量、工(gōng)期等數據，真實、準确、完整地采集上來，才能夠讓整個生(shēng)産過程透明化。

  很多企業已經使用了ERP和MES，很多企業管理層，也認爲使用了這些軟件就實現了數字化，可是，如果數據還是由報表錄入或手工(gōng)填寫，那還是有延誤、失真和疏漏的情況。不真實的數據推斷出的結果，也是可想而知(zhī)的。

  所以，企業往往會遇到兩個問題：一(yī)是，企業家有沒有勇氣和魄力去(qù)推動透明化，打破這個黑匣子；二是，負責生(shēng)産管理的中(zhōng)層，願不願意配合，來打破這個黑匣子。這會涉及到公司的文化和組織的變革，也是轉型的陣痛，這需要企業家深入去(qù)思考。

  上面已經講到，企業透明化的管理，依靠的是真實可靠的數據。生(shēng)産和制造當中(zhōng)，以往我(wǒ)(wǒ)們更重視的是産品。互聯網時代，很多企業也理解了數字化的含義。但是，數據如何有效采集，如何與管理系統無縫連接，如何構建工(gōng)廠内部的數據高速公路，如何讓海量的工(gōng)業大(dà)數據爲我(wǒ)(wǒ)所用，這涉及工(gōng)業互聯網，也涉及工(gōng)業大(dà)數據技術的問題。

  這裏，首先談工(gōng)業網絡及協同。工(gōng)業互聯網作爲國家重點支持的技術，得到大(dà)量資(zī)金和政策的支持，國家層面也成立了工(gōng)業互聯網研究院，和由中(zhōng)國信通院牽頭成立中(zhōng)國工(gōng)業互聯網聯盟。

  由信通院組織編寫的工(gōng)業互聯網架構裏，把工(gōng)業互聯網分(fēn)爲工(gōng)業網絡基礎設施和工(gōng)業網絡新業态，針對中(zhōng)小(xiǎo)企業的數字化工(gōng)廠網絡建設，工(gōng)業網絡基礎設施是重要基石，如何構建工(gōng)廠内部數據的高速公路，是數字化工(gōng)廠的核心目标。

  工(gōng)廠級的工(gōng)業網絡，核心要求就是可靠性、低時延、高帶寬，其中(zhōng)可靠性是重中(zhōng)之重，有些企業在搭建網絡時，沒有考慮工(gōng)業環境下(xià)網絡設備的工(gōng)業級别要求，盲目的用商(shāng)用網絡設備搭建網絡，造成了數據丢包、數據擁堵和網絡癱瘓等重大(dà)問題。

  另一(yī)個問題，就是底層制造設備的數據不兼容，因爲采購廠家衆多的原因，設備有多個網絡協議在運行，如何做好協議之間數據的轉換，如何保證同步，這都是未來建設中(zhōng)考慮的問題，建立一(yī)個處理多種協議的數據中(zhōng)台，是目前的一(yī)個解決辦法。

  工(gōng)業大(dà)數據，是工(gōng)業網絡構建和數據采集後企業需要面對的問題。生(shēng)産制造當中(zhōng)有大(dà)量的數據産生(shēng)，當我(wǒ)(wǒ)們面對這些海量數據時，是該采集以後先存儲起來，還是現在就投資(zī)邊采集邊分(fēn)析，這是企業管理者需要決策的問題。這一(yī)點已經在數字化規劃中(zhōng)談到了，這也是規劃中(zhōng)的重點環節。這裏隻談在數字化轉型當中(zhōng)，工(gōng)業大(dà)數據分(fēn)析能爲企業帶來什麽。

  以風力發電(diàn)設備爲例，在06、07年的時候，工(gōng)程師維護需要到客戶現場，用手持式設備，爬到很高的風力發電(diàn)機上面，把這些數據采集下(xià)來，再回到控制中(zhōng)心，對這些數據做分(fēn)析，才能找到病因，發現問題。

  現在，随着移動通訊技術的不斷發展，我(wǒ)(wǒ)們可以遠隔千裏之外(wài)，就可以拿到這個設備的運行參數。而且，這個參數還是實時的。這些實時的數據接收進來後，我(wǒ)(wǒ)們可以通過這些參數，了解這個設備當時的一(yī)些運營情況，還可以通過這些參數和曆史的一(yī)些數據，對設備的運行做出判斷。

  更重要的是，有了這些數據，我(wǒ)(wǒ)們甚至還可以對這個設備未來發生(shēng)什麽做出判斷。以前，離(lí)線數據隻能判斷單台的設備，而現在，我(wǒ)(wǒ)們實時的數據不僅可以去(qù)看單台的設備，甚至可以看很多的設備。有了這些運行數據之後，我(wǒ)(wǒ)們可以把這些運行數據和設備的設計參數做匹配，打通設備從機理設計到運行工(gōng)況全生(shēng)命周期的每一(yī)個節點。

  這樣，不僅對設備的運行，有很大(dà)範圍的了解，甚至，可以根據出現的問題或者說診斷的結果，反饋給前端設備的設計階段，做設備的優化設計和優化改革。甚至于把這些設備的特點或者說故障的類型，做歸類，用更高效的大(dà)數據方式，對設備做遠程的管理。

  遠程管理可以對設備的故障做一(yī)個簡單的預判，在未來，我(wǒ)(wǒ)們可以用風機設備大(dà)數據的模型，可以給設備的運行和維護做更嚴密、更準确的判斷。

  從單一(yī)的設備離(lí)線監測到單一(yī)設備的全生(shēng)命周期的管理，再到同類型設備的趨勢分(fēn)析和遠程運維，這就是工(gōng)業大(dà)數據的發展運用的過程。未來的數字化工(gōng)廠的工(gōng)業大(dà)數據也是這樣的發展過程。

  當完善了數字化工(gōng)廠，以推動數據的産生(shēng)和流動爲目标，并對其進行分(fēn)析利用以後，産品通過倉儲和物(wù)流将會到達客戶手中(zhōng)。

  在數字化的時代，我(wǒ)(wǒ)們如何爲客戶畫像，如何定義自己的客戶，如何滿足客戶的需求又(yòu)能保證企業的高效和利潤。這也是轉型中(zhōng)企業共同面對的問題。

  同爲制造企業面對客戶的市場 還要分(fēn)爲 B To C（直接面向消費(fèi)者）和 B To B（面向企業類客戶）兩大(dà)類，數字化營銷的方式有共通的，也有不同。

  B To C的市場，企業都希望打造爆款，來推動銷量和利潤。打造爆款，既有設計如何滿足消費(fèi)者需求的問題，也有如何讓産能和物(wù)流，滿足暢銷的産品及時快速到達消費(fèi)者手裏的問題。針對這兩個問題，營銷當中(zhōng)需要，第一(yī)，如何讓設計新品盡快到達消費(fèi)者手中(zhōng)，盡快得到真實的體(tǐ)驗反饋，從而讓新品與所需市場對接，盡快完成形成爆款的過程。第二，就是如何從市場的反饋當中(zhōng)，發現有潛力能成爲爆款的産品，從而讓生(shēng)産制造、倉儲物(wù)流及時調整，滿足即将到來的需求，這也是未來數字營銷要解決的問題。

  企業最心痛的就是，明明打造出了暢銷産品，卻因爲産能和物(wù)流的問題，遲遲滿足不了客戶需求，最後産能和物(wù)流問題解決了，客戶需求沒了。或者明明打造出好的産品，卻沒有找到需求市場，最後被模仿者趕超或被新品替代。

  B To B市場，企業希望是找到有大(dà)項目的客戶，或長期穩定配套的大(dà)客戶，從而使企業的規模和形象上一(yī)個台階。而這樣的客戶對品牌的依存度強，對質量和可靠性要求高，對售前和售後的技術服務水平要求高，新品和替代品的檢驗測試嚴格，并且周期長，行業特征明顯。相對于個人消費(fèi)，企業客戶更理性。

  這往往要求企業從研發環節，就要研發與制造部門，與客戶的研發、質量甚至客戶的客戶對接，物(wù)流與客戶物(wù)流系統對接，如果客戶的整體(tǐ)數字化水平很高，還會要求制造企業的數字化系統，與他們的高水平數字化系統對接。

  這就要求企業的營銷團隊，既了解客戶的數字化體(tǐ)系，還要了解本企業的數字化體(tǐ)系，以适應新的數字化時代的要求。而針對消費(fèi)者的營銷也是越來越依靠數字化的手段，要學會用互聯網和大(dà)數據的手段，找到和分(fēn)析消費(fèi)者，還要通過互聯網的渠道快速定義客戶。

  如果從設計到生(shēng)産制造、物(wù)流、營銷、再到客戶，都用數字化技術打通，數據能利用互聯網和工(gōng)業互聯網流暢地在各個環節流通，再有大(dà)數據、人工(gōng)智能的手段對數據分(fēn)析、算法處理。那以上營銷的問題也迎刃而解。

  現在的消費(fèi)品市場和工(gōng)業品市場已經有了巨大(dà)的變化，消費(fèi)品市場随着共創、直播、微店(diàn)等各種圍繞互聯網的商(shāng)業模式湧現，消費(fèi)者個性化的消費(fèi)越來越受重視，個性化産品的大(dà)規模定制，将是消費(fèi)類産品的主攻方向。而工(gōng)業類客戶會更注重智能化的整體(tǐ)方案，也會催生(shēng)制造企業由生(shēng)産型向服務型轉型。由此可見，數字化時代轉型是大(dà)勢所趨，迎接變革，學會數字化時代的生(shēng)存。

  理解了數字化轉型中(zhōng)各個環節的問題，和未來方向，我(wǒ)(wǒ)們就要思考和反思哪些要改革，哪些要保留，放(fàng)棄什麽，堅持什麽。除了技術和管理的方法，企業家也要思考企業的組織架構如何适應數字化時代的要求。

  數字化時代越來越多的決策，由中(zhōng)高層下(xià)沉到基層。95/00後進入勞動力序列，企業面臨四世同堂的管理困境。企業資(zī)源不足，需雇傭數字技術與多元人才。互聯網帶來的信息便捷，讓勞動關系松散，越來越多的企業采用合約的形式獲得專業人才。業務自動化、工(gōng)廠無人化、對領導方式的挑戰等，種種問題既是技術變革帶來的沖擊，也是數字化推動當中(zhōng)，自發帶來的組織變革要求。

  迎接變革和挑戰，企業數字化轉型也恰逢其時。轉型離(lí)不開(kāi)人和組織，組織變革是數字化轉型的重中(zhōng)之重。這也是我(wǒ)(wǒ)在企業走訪中(zhōng)，一(yī)直和企業管理者強調的。

  制造企業實現智能制造，實現數字化轉型一(yī)定是一(yī)把手工(gōng)程，一(yī)定要得到企業家的重視。因爲這都涉及到組織的變化，以及企業資(zī)源的重構。沒有一(yī)把手的重視和拍闆，這些變化和重構就無法發生(shēng)。轉型本身是動态的，在轉型過程中(zhōng)如何建立、并調整與轉型匹配的組織機構，也是領導者必須親力親爲的。

  面臨數字化轉型的組織變革，既是數字化的，也是動态且持續的。所以，轉型轉的是領導力，也是組織文化。讓員(yuán)工(gōng)、部門都能體(tǐ)會數字化的魅力，并參與到公司數字化的氛圍當中(zhōng)。

  組織建設中(zhōng)，管理中(zhōng)高層的領導力，也要适應數字時代的新要求。如引領變革，驅動創新，深化協同合作，大(dà)膽授權，賦能員(yuán)工(gōng)，激發熱情，數字化敏銳度和覺察力等等，能力的培養需要時間，也需要變革的過程來體(tǐ)驗和錘煉。

  所以，當确定好數字化轉型的決心後，就可以推動變革中(zhōng)建立文化、培養能力、鍛煉人才，不要靠等待來複制能力和組織。變革中(zhōng)産生(shēng)組織是動态，所以，組織建設隻要把握住方向，不必追求具體(tǐ)的架構和形式，因爲數字時代的特點，就是變化，核心就是高效、敏捷、開(kāi)放(fàng)、平台化。

  再以本公司中(zhōng)國公司爲例，全球總部制定了公司數字化轉型的戰略方向，以及應對數字化轉型的策略時，中(zhōng)國公司就堅定了自己的數字化轉型之路， 從高層到中(zhōng)層都取得共識，開(kāi)始了組織再造的六步法：

然後又(yòu)制定了整體(tǐ)的行動策略

  數字化轉型核心，是真實可靠的數據，目的是推動數據在全生(shēng)命周期的價值鏈裏流動。不同的公司有不同的方式方法，但是一(yī)定要建立數字化時代适應數字變化的思維。有時候，思維比變革更重要。有了數字化轉型的思想，才能考慮頂層規劃，才會考慮組織變革，才會去(qù)摸索和實踐。